Όταν ένα σχολείο χάνει τον προσανατολισμό του και ο δ/ντής του αρνείται να κοιτάξει το μέλλον

Η διοικητική ανεπάρκεια, η προσκόλληση σε παρωχημένες αντιλήψεις και η άρνηση της εκπαιδευτικής καινοτομίας μπορούν να οδηγήσουν ένα σχολείο σε σταδιακή υποβάθμιση και συρρίκνωση.

Η απαξίωση ενός σχολείου δεν συμβαίνει από τη μια μέρα στην άλλη. Συχνά αρχίζει όταν η διοίκηση παύει να αντιλαμβάνεται ότι η εκπαίδευση εξελίσσεται.

Υπάρχουν σχολεία που διαθέτουν ιστορία, υποδομές, εκπαιδευτικό προσωπικό, εργαστήρια και σημαντικές δυνατότητες ανάπτυξης. Σχολεία που κάποτε αποτελούσαν ελκυστική επιλογή για εκατοντάδες μαθητές και είχαν ισχυρή παρουσία στην τοπική εκπαιδευτική κοινότητα. Υπάρχουν σχολεία που, μέσα σε λίγα χρόνια, βλέπουν τη μαθητική τους δύναμη να συρρικνώνεται δραματικά. Ας εξετάσουμε μια χαρακτηριστική περίπτωση μελέτης: ένα σχολείο που παραλήφθηκε από τη νέα διοικητική του ηγεσία πριν μερικά χρόνια με περίπου 750 μαθητές και σήμερα αριθμεί μόλις 200. Η μείωση αυτή (73%) δεν είναι απλώς ένας αριθμός. Είναι μια εξέλιξη που απαιτεί διερεύνηση, αυτοκριτική και, κυρίως, σοβαρό προβληματισμό για την εκπαιδευτική πολιτική που εφαρμόστηκε. 

Η μαθητική δύναμη ενός σχολείου επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες: τις δημογραφικές μεταβολές, τις κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες, τον εκπαιδευτικό χάρτη της περιοχής, τον ανταγωνισμό μεταξύ σχολικών μονάδων και βασικά τη διαφήμιση. Αυτό, όμως, δεν απαλλάσσει τη διοίκηση από την υποχρέωση να σχεδιάζει, να προβλέπει και να παρεμβαίνει.

Όταν η διοίκηση περιορίζεται στη διαχείριση της καθημερινότητας.

Η εκπαιδευτική ηγεσία δεν είναι απλώς η διαχείριση του ωρολογίου προγράμματος, η διεκπεραίωση εγγράφων και η εφαρμογή διοικητικών εντολών.

Ο διευθυντής μιας σχολικής μονάδας οφείλει να διαθέτει όραμα, παιδαγωγική αντίληψη, οργανωτική ικανότητα και δυνατότητα κινητοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Οφείλει να δημιουργεί συνθήκες συνεργασίας, να αξιοποιεί τις γνώσεις και τις δεξιότητες των εκπαιδευτικών και να ενθαρρύνει πρωτοβουλίες που μπορούν να αναβαθμίσουν το εκπαιδευτικό έργο. Όταν, αντίθετα, η διοίκηση αντιμετωπίζει κάθε νέα ιδέα ως περιττή ενόχληση, κάθε διαφορετική πρόταση ως αμφισβήτηση της εξουσίας της και κάθε δημιουργική πρωτοβουλία ως διοικητικό πρόβλημα, τότε δημιουργείται ένα περιβάλλον εκπαιδευτικής ακινησίας. Και η ακινησία, σε έναν κόσμο που αλλάζει διαρκώς, δεν είναι ουδετερότητα. Είναι οπισθοδρόμηση.

Η άρνηση της καινοτομίας είναι εκπαιδευτική επιλογή.

Η σύγχρονη εκπαίδευση δεν μπορεί να περιορίζεται στην αναπαραγωγή γνώσεων και στην παραδοσιακή διδασκαλία.

Η εκπαιδευτική καινοτομία δεν αποτελεί διακοσμητικό στοιχείο ενός σχολείου, ούτε επικοινωνιακό τέχνασμα για την προβολή της διοίκησής του. Αποτελεί αναγκαιότητα. Η αξιοποίηση νέων τεχνολογιών, η ανάπτυξη διαθεματικών δραστηριοτήτων, η συνεργασία μεταξύ ειδικοτήτων, η συμμετοχή σε ευρωπαϊκά προγράμματα και η σύνδεση της σχολικής γνώσης με πραγματικά προβλήματα της κοινωνίας μπορούν να δημιουργήσουν ένα σχολείο περισσότερο ελκυστικό, δημιουργικό και αποτελεσματικό.

Ιδιαίτερα σημαντική είναι η εφαρμογή της μεθοδολογίας STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics).

Η προσέγγιση STEM δεν σημαίνει απλώς ότι το σχολείο διαθέτει ηλεκτρονικούς υπολογιστές ή κάποιο εργαστήριο. Σημαίνει ότι οι μαθητές μαθαίνουν να συνδυάζουν επιστημονικές γνώσεις, τεχνολογικά εργαλεία, μαθηματική σκέψη και μηχανική σχεδίαση για να αντιμετωπίζουν πραγματικά προβλήματα. Σημαίνει ότι σχεδιάζουν, πειραματίζονται, κατασκευάζουν, δοκιμάζουν, αποτυγχάνουν, διορθώνουν και τελικά δημιουργούν.

Ένα σχολείο που επιθυμεί να προετοιμάσει τους μαθητές του για τις απαιτήσεις του 21ου αιώνα οφείλει να δημιουργεί τέτοιες ευκαιρίες. Η άρνηση ή η συστηματική αποθάρρυνση ανάλογων πρωτοβουλιών δεν είναι απλώς διαφωνία για μια διδακτική μέθοδο. Μπορεί να στερήσει από τους μαθητές πολύτιμες εκπαιδευτικές εμπειρίες και από το ίδιο το σχολείο τη δυνατότητα να αναπτύξει μια σύγχρονη εκπαιδευτική ταυτότητα.

Το σχολείο δεν μπορεί να παραμένει έξω από τις εξελίξεις.

Σήμερα, η Τεχνητή Νοημοσύνη, η εκπαιδευτική ρομποτική, η ανάλυση μαθησιακών δεδομένων, τα ψηφιακά εργαστήρια και η διαθεματική μάθηση μεταβάλλουν σταδιακά τον τρόπο με τον οποίο οργανώνεται η εκπαίδευση. Δεν είναι απαραίτητο κάθε σχολείο να υιοθετεί άκριτα κάθε νέα τεχνολογική τάση. Είναι, όμως, απαραίτητο να εξετάζει τις δυνατότητές της, να αξιολογεί τα αποτελέσματά της και να επιλέγει εκείνες τις εφαρμογές που εξυπηρετούν τους μαθητές του.

Η σύγχρονη εκπαιδευτική ηγεσία δεν φοβάται την αλλαγή. Τη μελετά, τη σχεδιάζει και δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή της.

Αντίθετα, η διοικητική νοοτροπία που αντιμετωπίζει την καινοτομία με καχυποψία και προτιμά την ασφαλή επανάληψη παλαιών πρακτικών οδηγεί σταδιακά σε ένα σχολείο χωρίς διακριτή ταυτότητα και χωρίς αναπτυξιακή προοπτική.

Από τη συρρίκνωση στην απώλεια εκπαιδευτικής ταυτότητας.

Η μείωση από 750 σε 200 μαθητές αποτελεί μια εξέλιξη που δεν μπορεί να αντιμετωπίζεται ως μια απλή στατιστική μεταβολή. Χρειάζεται να τεθούν συγκεκριμένα ερωτήματα:

• Ποια στρατηγική προσέλκυσης και διατήρησης μαθητών εφαρμόστηκε;
• Ποιες εκπαιδευτικές καινοτομίες υλοποιήθηκαν; Ποια ευρωπαϊκά και ερευνητικά προγράμματα αξιοποιήθηκαν;
• Ποιες πρωτοβουλίες STEM αναπτύχθηκαν;
• Πώς αξιοποιήθηκαν τα εργαστήρια και οι ειδικότητες;
• Ποια ήταν η συνεργασία με την τοπική κοινωνία, τις επιχειρήσεις και την τριτοβάθμια εκπαίδευση;
• Υπήρξε συστηματική αξιολόγηση των αιτίων της μαθητικής διαρροής και της μείωσης των εγγραφών;

Αυτά δεν είναι ερωτήματα προσωπικής αντιπαράθεσης. Είναι ερωτήματα εκπαιδευτικής λογοδοσίας.

Ένα σχολείο δεν χρειάζεται απλώς κάποιον να διαχειρίζεται τη λειτουργία του. Χρειάζεται κάποιον που να μπορεί να σχεδιάζει το μέλλον του.

Η εκπαιδευτική ηγεσία κρίνεται από το αποτύπωμά της.

Η θέση του διευθυντή δεν αποτελεί αυτοσκοπό ούτε τίτλο διοικητικής υπεροχής. Είναι θέση ευθύνης.

Η πραγματική αξία μιας εκπαιδευτικής ηγεσίας δεν μετριέται από τον αριθμό των διοικητικών εγγράφων που υπογράφονται, από την αυστηρότητα των εντολών ή από την ικανότητα επιβολής της ιεραρχίας με φωνές, εκφοβισμούς και τσαμπουκά. Μετριέται από το αν οι εκπαιδευτικοί μπορούν να δημιουργούν, αν οι μαθητές αισθάνονται ότι το σχολείο τούς προσφέρει δυνατότητες, αν οι γονείς εμπιστεύονται τη σχολική μονάδα και αν η εκπαιδευτική κοινότητα βλέπει προοπτική ανάπτυξης.

Η διοίκηση που δεν μπορεί να εμπνεύσει, να συνεργαστεί και να ανανεώσει το σχολείο κινδυνεύει να μετατραπεί σε παράγοντα στασιμότητας. Και όταν η στασιμότητα γίνεται καθημερινή πρακτική, το τίμημα δεν το πληρώνει μόνο η διοίκηση. Το πληρώνουν πρωτίστως οι μαθητές και οι εκπαιδευτικοί.

Ένα σχολείο δεν κλείνει απαραίτητα όταν κλείσουν οι πόρτες του. Μπορεί να αρχίσει να χάνει το μέλλον του πολύ νωρίτερα, όταν πάψει να πιστεύει στη δυνατότητα να αλλάξει.

Το πραγματικό ερώτημα, λοιπόν, δεν είναι μόνο πόσους μαθητές έχει σήμερα ένα σχολείο που κάποτε είχε 750. Είναι τι έκανε η διοίκησή του για να μη φτάσει στους 200. Και, κυρίως, τι έκανε για να έχει αύριο περισσότερους. 

Είχαμε αναφέρει στην ανάρτησή μας:

https://sv1ahh1.blogspot.com/2022/07/blog-post_8.html

τρεις τύπους διευθυντών σχολείων:

Επειδή η επιτυχής εφαρμογή του STEM στο επίπεδο της σχολικής μονάδας δεν αποτελεί απλώς μια εκπαιδευτική τάση, αλλά ένα βαθιά διοικητικό μέλημα που βαραίνει τους ώμους της ηγεσίας, οδηγηθήκαμε σε μια πολύ ενδιαφέρουσα ανάλυση. Μετά από μια γόνιμη και σε βάθος συζήτηση με έναν εξαιρετικό δάσκαλο, φίλο και επί πολλά έτη Διευθυντή σχολείου τον κ, Παύλο Τσούτσουρα, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι στη διοίκηση των σχολείων συναντάμε τρία ξεκάθαρα είδη προφίλ διευθυντών, τα οποία καθορίζουν τη μοίρα και την εξέλιξη της σχολικής κοινότητας:

1. Ο «Οραματιστής»:

Είναι ο ηγέτης που διαθέτει καινοτόμες ιδέες, υποδειγματική οργάνωση, στρατηγική σκέψη και ένα ξεκάθαρο όραμα για τη συνολική αναβάθμιση του σχολείου του. Δεν περιορίζεται στα στενά γραφειοκρατικά πλαίσια παρεμβαίνει δυναμικά στην υλικοτεχνική υποδομή, εμπνέει και κινητοποιεί το έμψυχο δυναμικό και αναβαθμίζει το επίπεδο σπουδών. Για έναν τέτοιο διευθυντή, το STEM είναι το ιδανικό όχημα: δημιουργεί εργαστήρια, ενθαρρύνει τη διεπιστημονικότητα, ανοίγει το σχολείο στην κοινωνία και μετατρέπει τη σχολική μονάδα σε έναν ζωντανό πυρήνα καινοτομίας. Η εισαγωγή προγραμμάτων όπως το STEM αποτελεί φυσική προέκταση της φιλοσοφίας του.

2. Ο «Απλός Διαχειριστής»:

Πρόκειται για το προφίλ του στελέχους που κινείται με γνώμονα την πεπατημένη και τη διεκπεραίωση. Χωρίς δικό του αναπτυξιακό πλάνο, προσπαθεί απλώς να επιβιώσει στο απαιτητικό σχολικό περιβάλλον, κάνοντας συχνά «περικοπές» και εκπτώσεις στα πεπραγμένα και τις δομές που ίσως κληρονόμησε από έναν προηγούμενο οραματιστή. Περιορίζεται σε μια παθητική, διεκπεραιωτική διαχείριση της καθημερινότητας. Απέναντι στο STEM στέκεται αμήχανα: το βλέπει ως μια επιπλέον γραφειοκρατική υποχρέωση ή ένα «βάρος» που πρέπει να διεκπεραιωθεί τυπικά, χωρίς να ρισκάρει, χωρίς να εμβαθύνει και χωρίς να προσφέρει τα απαραίτητα εφόδια στους εκπαιδευτικούς του.

3. Ο «Λούμπεν»:

Στον αντίποδα, συναντάμε τον αδιάφορο, "αγράμματο", αυτοκαταστροφικό και τοξικό διευθυντή που με μόλις ένα βασικό πτυχίο διορισμού κατάφερε και αγκιστρώθηκε στην καρέκλα με τις γνωριμίες του... όλοι στο σχολείο διαθέτουν περισσότερα προσόντα από αυτόν. Είναι εκείνος που μπορεί να παραλάβει ένα υγιές, ζωντανό σχολείο με μεγάλο αριθμό μαθητών και μέσα σε λίγα χρόνια να δει το μαθητικό δυναμικό να συρρικνώνεται δραματικά χρόνο με τον χρόνο οδηγώντας το σχολείο στην απαξίωση, εξαιτίας της παροιμιώδους αδιαφορίας, της ανικανότητας, της διοικητικής ανεπάρκειας ή της εμπάθειάς του. Η έννοια του STEM του είναι εντελώς ξένη, όπως και κάθε άλλη μορφή εξέλιξης. Δεν μπορεί να προσφέρει το παραμικρό, πολύ απλά γιατί δεν έχει τίποτα να προσφέρει — ούτε σε επίπεδο γνώσεων, ούτε σε επίπεδο ενσυναίσθησης ή διάθεσης για δουλειά. Μέσα από την αδράνεια και την τοξικότητά του, μετατρέπεται γρήγορα σε πρόσωπο άξιο χλευασμού και αρνητικού σχολιασμού από γονείς, μαθητές και συναδέλφους.